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　　对于初创公司而言，时间还没能成为玫瑰，而更像是对手。争分夺秒抢发产品，为的是生存下去。但请记住，只要组织存在一天，就会产生一天的知识沉淀。即使没有核心竞争力，但如果可以尽早进行知识整理的话，便是塑造核心竞争力的良好开端。

　　我曾经开玩笑说，小米被阐释过度了。因为这家公司把主流科技自媒体用得太狠。光顾着解决人家的温饱问题了，结果小米自己懵逼了。当然了，这就是茶余饭后打情骂俏的话。

　　严肃来说，这个问题来源于我对自己的提的一个问题：创业公司有核心竞争力吗?答案当然是否定的。因此，前期的小米也是没有核心竞争力的。那么现在的小米呢?

　　我为什么要提及“核心竞争力”?这两年，企业跨界现象多发。可能是受到了“颠覆式创新”的蛊惑，也可能是行业利润率的大幅降低，传统产业的企业和互联网公司纷纷跨界，但是跨界的依据是什么呢?跨界之后，战略框架又是如何形成的呢?这些问题似乎很少有人去探讨。反正，跨界就是时尚，谁也不愿意做土老帽。

　　我们回到概念的本身。80年代，普拉哈拉德和哈默联手在《哈佛商业评论》上发文，提出了一个在当时可以颠覆管理界认知的概念，“核心竞争力”。虽然通篇都是在讲美国的GTE，日本的NEC，以及索尼、本田这些技术型公司，但是两位作者的视野并不局限于此。他们认为核心竞争力是超越技术本身的，它是一种能力架构，“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。”

　　简而化之，核心竞争力关于组织的知识获取以及组织能力，它需要建立在一定的时间积累之上。对比我在《创业公司如何理解“战略”》一文中说的，会发现组织对核心竞争力的认知和战略观的形成应该是在同一个时间段。按照普拉哈拉德和哈默的说法，战略意图和战略框架应该是基于核心竞争力。

　　对于初创公司而言，时间还没能成为玫瑰，而更像是对手。争分夺秒抢发产品，为的是生存下去。但请记住，只要组织存在一天，就会产生一天的知识沉淀。即使没有核心竞争力，但如果可以尽早进行知识整理的话，便是塑造核心竞争力的良好开端。

　　既然已经明辨了战略不是核心竞争力，我们利用这一点去看企业的时候就会发现这样一种现象：盲目的战略表象和空心化的竞争力纠结在一起，最终的结果往往是只开花不结果。比如早期的小米。

　　小米的问题就在于把短时间内奏效的策略作为了自己核心竞争力。比如“爆品”这个概念，经过自媒体人的过度烹炒几乎成为了小米的一切，导致大量创业公司趋之若鹜。必须要看到，“爆品”是一个结果，它根本不是战略体系。更何况，这是一个被事后总结出来的概念，对于实战并没有切实有效的指导意义。

　　“爆品”充其量是一个生存策略，是小米作为跨界后入者的夹缝思维，它是被塑造出来的现象，而非本质。而本质应该是小米的社群运营，它可以比大多数手机厂商更能轻而易举地和手机极客们形成紧密的交互圈子。

　　核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。这里有一个“最终产品”的概念。最终产品扮之前还有一个核心产品，核心产品才是核心能力的载体。对于小米而言，核心产品是miui操作系统，最终产品是小米手机。用户通过使用小米手机来感知miui这个依靠社群交互产生的核心产品。

　　虽然miui可以有不错的延展性，但被背后的社群交互能力似乎早就消失殆尽了。在小米进入家庭生活场景之后，其各种产品又走上了传统家电厂商的玩法：强调用户根本看不懂的技术特征，盲目地塞进各种视频内容，不断叠加产品功能

　　从这两年小米手机的定价策略和雷军每年一次似是而非的新策略标语来看，小米更像是一家活在舆论里的公司。即使有战略，它的战略也是飘忽不定、以舆论导向为诉求的，因为小米错以为舆论就是市场。战略的飘忽就是对自己核心能力认识的不足。

　　有人说，现在不讲究核心竞争力了，现在是生态竞争力的时代。其实，这就是个话术的问题，看你怎么阐释。“核心”和“生态”可以是根目录和子目录的关系，而且普拉哈拉德和哈默压根就没有把核心竞争力限制死，它是一个开放概念。

　　核心竞争力的根本在于向组织内部看，怎么看、看到什么、看到之后怎么做，这是一个所有企业都必须去做的事情。

　　生态也好、平台也罢，都是需要支撑逻辑。在用户在A/B生态之间进行选择的时候，势必要自己可感知到的价值。我不认为，在生态时代资本是万能的，仅仅通过股权关系就能把用户圈进来。更何况，资本也不会傻到只赌一个生态。

　　小米也好，乐视也好，这些生态战略趋同的公司正是有这个问题，他们把构建生态作为资本游戏，而非基于核心竞争力等战略意图。

　　我之前说了小米的粉丝运营，是因为我对这个问题有两个解读：第一，粉丝运营到底是什么?第二，这是否构成核心竞争力?

　　“粉丝运营”似乎是当今面对C端企业的必备能力，这是在解决战略是否“精准”的问题。它在整个价值链中，处于前端位置。是否构成核心竞争力?小米粉丝运营的结果是“性价比”至上，普拉哈拉德和哈默人为“在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”

　　前一阵看到小米发芯片，这是一个重要的信号，可以看作是小米往行业竞争者的队列中前进。NEC当年的崛起，是因为管理层认识到了技术分布化、元件集成化和系统复杂化这三大趋势，并围绕这三点逐步搭建自己的核心竞争力。

　　如果我们可以要区分核心竞争力和生态竞争力的话，也可以说小米从做芯片这一刻开始，才算是真的在图谋其鼓吹已久的生态竞争力。把小米作为互联网创业公司的典型代表，便可以看到，商业模式先于核心竞争力，没有什么比先有用户更重要。小米现在的问题是到底需要多久才能补足制造经验的短板?

　　既然核心竞争力有关于技术，那为什么还要说它是超越技术，且关乎学习能力的呢?这是因为企业必须要花费时间去思考自身和未来的联系，技术是一个出发点。一旦决定了，就要运用组织管理的手段实现它。

　　小米做了芯片，这只是一个信号，仅此而已。能不能围绕新战略打造新的组织架构和业务流程才是关键。GTE和NEC两者当年的一个很大区别是，前者认为自己是业务的组合，NEC则把自己看成了能力的组合。